Herb Simon nutzte dieses Gedankenexperiment, um eine grundlegende Frage über die menschliche Natur aufzuwerfen: Unabhängig davon, in welcher Gesellschaft wir leben, ob in der kapitalistischen Marktwirtschaft oder der sozialistischen Planwirtschaft, führen wir die überwiegende Mehrheit unserer wirtschaftlichen Interaktionen innerhalb dieser grünen Flecken durch und wagen uns nur selten auf die roten Linien hinaus. Und warum?
Die meisten grünen Flecken, denen wir begegnen, seien es gewinnorientierte Unternehmen, gemeinnützige Organisationen oder Staaten, haben in der Regel drei Dinge gemeinsam. Sie sind abgegrenzt, in der Regel hierarchisch aufgebaut und – zumindest theoretisch – rechenschaftspflichtig.
Die Rechnungslegung ist Aufgabe der Buchhaltung, einer Disziplin, die so alt ist wie die Zivilisation selbst. Es ist nicht leicht, die Buchhaltung spannend zu machen, aber im Moment müssen wir uns nur vor Augen halten, was sie zu erreichen versucht: den Überblick über Dinge zu behalten, indem wir aufzeichnen, wann sie den Besitzer wechseln oder ihren Wert verändern.
Letztlich ist es das, was es uns ermöglicht, Dinge zu vermieten, etwas jetzt zu kaufen, aber später oder in Raten zu bezahlen, den Überblick zu behalten über Dinge, die wir besitzen und Dinge, die wir schulden, über Ansprüche und Verpflichtungen.
Die Buchführung ist zwar bei weitem nicht perfekt, aber sie erzeugt Vertrauen bei Investoren, die Unternehmern und Managern Geld geben, und sie ist der Ausgangspunkt für Nachforschungen – Buchprüfungen – wenn etwas schief läuft. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Rechnungslegung die Basis bildet, auf der wir die Wertschöpfungsketten innerhalb der grünen Flecken zusammensetzen können.
So ist es nicht verwunderlich, dass die ersten Großrechner in den Kellern von Banken und Versicherungen ihren Platz fanden, um – in den Worten von Herb Simon – „buchhalterische Arithmetik“ zu betreiben: Geschäftsvorgänge aufzuzeichnen und zusammenzufassen.
Simon selbst spielte eine wichtige Rolle bei dem nächsten großen Schritt, Computer von überdimensionalen Rechenmaschinen zu entscheidungsunterstützenden Systemen zu machen – er ist immer noch der einzige Wirtschaftsnobelpreisträger mit einem Turing Preis. Um von der Buchhaltung zur Planung und von der Wertschöpfungskette zur Lieferkette überzugehen, muss man dem ursprünglichen Tripel der Buchhaltung – wem die Dinge gehören, wer sie besitzt und welchen Wert sie haben – nur noch zwei Faktoren hinzufügen: Wo befinden sich die Dinge und in welchem Zustand sind sie?
Sobald man zulässt, dass Dinge in verschiedenen Depots lagern, kann man darüber nachdenken, Dinge auch an verschiedenen Orten zu bauen. Wenn man Dinge von verschiedenen Standorten bezieht, kann man darüber nachdenken, sie von verschiedenen Firmen an verschiedenen Standorten zu beziehen. Wir verlassen jetzt den grünen Fleck und betreten die roten Linien dazwischen.
Die 1960-80er Jahre waren als die Ära der Unternehmensplanung bekannt, die nicht zuletzt durch immer leistungsfähigere Computer und die darauf laufenden Prozesse vorangetrieben wurde. In den 1990er Jahren stieß diese Entwicklung der Zentralisierung von Unternehmen auf eine Grenze, und die Unternehmen begannen, nach Möglichkeiten zu suchen, sich von Aktivitäten zu trennen, die nicht zum Kerngeschäft gehören – ein Trend, der als Outsourcing bekannt wurde.
Die Managemententscheidung, die hinter dem Outsourcing-Trend steht – sollen wir alles innerhalb des grünen Flecks behalten oder sollen wir die roten Linien betreten – ist eine der folgenreichsten Entscheidungen in der Unternehmensstrategie, aber sie hat einen einfachen Namen: die Make-or-Buy-Entscheidung.
Um die Lebensleistung mehrerer Nobelpreisträger in einer tweetlangen Zusammenfassung zusammenzufassen, geht es bei der Make-or-Buy-Entscheidung darum, einen Kompromiss zwischen Kosten und Kontrolle zu finden. Die meisten großen Unternehmen haben sich lange mit dieser Frage auseinandergesetzt, ihre gesamte Lieferkette ausgelagert und sie dann unter enormen Kosten wieder ins Unternehmen geholt oder umgekehrt, ohne eine klare Antwort zu finden.
Doch auch wenn diese Frage im Einzelfall äußerst schwierig zu beantworten ist, ging der Trend in den letzten dreißig Jahren eindeutig in Richtung einer Verlagerung außerhalb der grünen Flecken. In den meisten Fällen hat die wundersame Fähigkeit der Märkte, Preise zu ermitteln und Kosten zu senken, den Verlust der Kontrolle wettgemacht.
Verstärkt wurde dieser Trend durch eine weitere Erfindung, die sich in den 1990er Jahren durchsetzte: das Internet. Zusammen ermöglichten sie das, was wir heute als Global Sourcing oder kurz Globalisierung bezeichnen. Heute haben wir uns daran gewöhnt, dass unsere Smartphones Tausende von Komponenten aus drei Kontinenten enthalten, die über fünf Stufen von Liefernetzwerken zusammengefügt werden.
Ein wichtiger Beitrag des Internets war das Aufkommen von Plattformen – ein Bündel von Diensten, das potenzielle Verkäufer und Käufer zusammenbringt, um den gesamten Prozess des Matchmaking zu steuern, vom gegenseitigen Auffinden über Empfehlungssysteme bis hin zur Lösung von Konflikten über Regress- und Reputationssysteme.
In Anlehnung an Herb Simons extraterrestrisches Teleskop verwandeln Plattformen ein Dickicht ungeschützter roter Linien in einen grünen Klecks, in dessen Zentrum sie selbst stehen. Ob Google, Amazon, Ebay oder Tinder, die Kontrolle über ein Bündel von Marktplätzen kann ein äußerst lukratives Geschäft sein.
Bevor wir darüber nachdenken, wie wir in Zukunft vorgehen werden, sollten wir die letzten fünfzig Jahre in groben Zügen zusammenfassen. In den 1970er Jahren gab es die ersten standardisierten Buchhaltungssysteme, in den 1990er Jahren kamen Funktionen für die Lieferkette hinzu, die uns Dinge wie die Just-in-time-Lieferung ermöglichten. In den 2010er Jahren schließlich wurde die Koordinierung von Waren und Dienstleistungen über Matchmaking-Plattformen auf den Markt gebracht.
So gelangten wir Schritt für Schritt von der Verantwortlichkeit der Unternehmen über die Unternehmenseffizienz zur Markteffizienz. Was noch fehlt, ist eine Möglichkeit, die Märkte auf die gleiche Weise in die Pflicht zu nehmen, wie wir es mit Unternehmen tun, ohne sie in Unternehmen zu verwandeln.
In der Hype-Phase um 2017 wurde viel über Blockchains als eine Art schwerfälliger Ersatz für Unternehmens-Datenbanken gesprochen. Dies ist sowohl ungenau als auch irreführend.
Bei Blockchains und Shared Ledgers geht es nicht darum, Abfragen durchzuführen und Berichte zu erstellen. Es geht darum, sich gemeinsam darüber zu verständigen, was in die Datenbank geschrieben werden soll und was im Extremfall entfernt werden soll. Mit anderen Worten, es geht um den Übergang von einer Wissensgrundlage, die von einer einzigen Stelle kontrolliert wird, der Single Source of Truth, zu einer gemeinsamen Wahrheit ohne eine einzige Bezugsquelle: der Single Truth Without a Single Source.
Dies ist ein ziemlich kompaktes Prinzip, das viele Komplexitäten vereinfacht, aber es ist so mächtig, dass es etwa 90 % der erfolglosen Proofs-of-Concept der Ära von 2017 hätte vermeiden können.
In der Zwischenzeit, während Kryptowährungen für eine unerschöpfliche Dosis an täglichem Drama in den sozialen Medien sorgen, haben viele Teams oft im Verborgenen darauf hingearbeitet, Simons roten Linien eine Accounting-Infrastruktur zu geben.
Zugegeben, das Ökosystem befindet sich noch in der Schwarmphase und geht vielen falschen Fährten nach. Andererseits haben Auktionen und Matchmaking-Engines, zwei der erfolgreichsten Bausteine der Internet-Ökonomie, fünfzig Jahre von der akademischen Forschung bis zu ihrer heutigen Rolle gebraucht.
Aber wir sehen die ersten Entwurfsmuster – Legosteine, die zusammengesetzt werden können, um gemeinsame Plattformen zu bauen – die es uns ermöglichen werden, Herb Simons rote Linien endlich zu verbinden, ohne sie in Kleckse zu verwandeln.
Dieser Blog-Post wurde auch in Comatch Insights veröffentlicht.